Archivo de la categoría: Emprender y gestionar

¿Cuál es el momento adecuado para emprender?

Este es el último post de la serie “¿Qué hace falta para emprender?

¿Existe un buen momento para emprender? Hay varias teorías al respecto:

  • Hay quien dice que hay que emprender cuando eres joven, antes de que la hipoteca y los niños hagan que ya no puedas asumir riesgos
  • Pero también hay quien te dice lo contrario: trabaja, acumula experiencia sobre un séctor y después monta tu propio negocio teniendo ya experiencia y contactos

Mi opinión es que no hay ningún buen momento para emprender. Si haces un análisis racional de la posibilidad de emprender, nunca lo harás:

  • Si eres joven, porque todavía no tienes experiencia
  • Si ya llevas unos años trabajando, porque “vas muy bien” y no vas a desaprovechar todo el esfuerzo que has hecho ahora que empiezas a estar bien posicionado
  • Y si ya tienes la famosa hipoteca y la familia, porque ya no puedes pensar solo en ti y hay riesgos que no puedes asumir, qué pena no haberlo hecho antes

Total: que es muy fácil pasarte la vida entera encontrando razones para no emprender.

La decisión de emprender implica valorar las cosas en una dimensión distinta a la del trabajo, la seguridad, el currículum y la carrera profesional. Yo digo que es una decisión irracional, porque los que emprendemos somos unos insensatos que creemos que podremos superar todos los obstáculos que vayamos encontrando. Lo curioso es que de esa insensatez es de la que suelen surgir las nuevas ideas.

Otra cosa curiosa es que la gente que más te quiere será probablemente la que menos te anime a emprender. Como comenta María Alvarez de Linera, la gente que te quiere tiende a pensar que lo que más te conviene es seguir los caminos estándar, no desviarte de “lo correcto” y elegir siempre una aparente seguridad: los cambios se ven como algo peligroso porque puede que algo salga mal.

Mi opinión es que si sigues a todo el mundo acabarás donde todo el mundo. Además, creo que no es cierto que esos caminos estándar de los que hablaba sean seguros: si algo estamos viendo durante estos años de recesión es que nada está garantizado.

Las grandes empresas, por ejemplo, parecen seguras. Arthur Andersen, Enron, Lehman Brothers parecían seguras. Trabajar en una gran empresa es como viajar en un fantástico autobús de tropecientas plazas y con todas las comodidades: te sientes protegido por el tamaño y el lujo. Pero hay un detalle importante y es que no eres tú el que conduce. Por una parte es muy cómodo porque es otro el que te lleva. Pero lo que no solemos pensar es que el conductor puede hacer que se bajen la mitad de los pasajeros en la siguiente parada o puede quedarse dormido y estrellar el autobús.

Emprender es más como conducir un seiscientos: a lo mejor no tienes aire acondicionado ni GPS, pero por lo menos eres tú el que conduce. Puedes estar atento a los obstáculos para esquivarlos, puedes probar diferentes rutas y, muy importante, puedes elegir a tus compañeros de viaje.

Si has imaginado un camino, si tienes ganas de ser tú el que conduzca y si estás convencido de que superarás los obstáculos (aunque hoy no sepas cómo), el momento de emprender siempre es ahora.

Los otros posts de la serie:

¿Hace falta una gran idea para emprender?

Este es el segundo post de la serie “¿Qué hace falta para emprender?

¿Has pensado alguna vez que tienes ganas de emprender pero “te falta la idea”? Bienvenido al club: la búsqueda de esa gran idea  que cambiará el mundo para siempre es una de las actividades más frustrantes que existen.

La buena noticia es que no hace falta una idea revolucionaria para que te vaya bien (o incluso MUY bien).

Siempre digo que, cuando por fin se te ocurre una buena idea, en ese mismo instante se les está ocurriendo a otras cinco personas. Lo más probable es que ninguna la lleve a la práctica: lo fácil es quedarse en el “estaría genial” o “tenemos que hacerlo” y olvidarse unos cuántos días después. Incluso si sois dos los que os ponéis manos a la obra, solo uno de vosotros ejecutará bien la idea: el otro perderá fuelle al encontrarse con los primeros obstáculos (“vaya, pues no era tan fácil como parecía”) o descuidará las cosas importantes. Cuando lo piensas así, te das cuenta de que el valor de la idea es en el fondo muy pequeño: lo que cuenta es quién es capaz de ejecutarla mejor.

¿Y si nunca llegas a tener ni siquiera esa buena idea? No es el fin del mundo: tendemos a hacer un mito de la originalidad y pensamos que hay superhéroes capaces de ver siempre lo que nadie más ve, detectando oportunidades a diestro y siniestro. En la práctica, en lugar de esos superpoderes suele haber historias de perseverancia y de ensayo-error: las “historias de éxito” suelen ser solo los últimos proyectos de personas que una y otra vez han probado algo, se han equivocado y, en lugar de hundirse, han vuelto a intentarlo.

Así que la idea no es tan importante. Lo que en mi opinión sí es esencial es que estés convencido de que puedes hacer algo mejor que los demás. Paul Graham (fundador de Y Combinator, una famosísima “incubadora de startups” de Silicon Valley) sugiere simplemente que busques algo que esté mal resuelto, algo que piensas que hoy funciona de pena: en sus propias palabras,  “look at something people are trying to do, and figure out how to do it in a way that doesn’t suck“.

Cuando fundamos Crazy Labs pensábamos que podíamos ofrecer un mejor servicio que las agencias de marketing online que había en la época. En realidad no teníamos ni idea de dónde nos metíamos, pero el convencimiento de que podíamos hacerlo mejor nos hizo perseverar y la historia salió bien.

Si tienes ganas de emprender, si quieres construir algo diferente a lo que ya existe, si crees que puedes aportar algo nuevo en un negocio amodorrado, no necesitas una idea deslumbrante: solo tienes que remangarte, ponerte manos a la obra y no rendirte, porque lo que es seguro es que será más complicado de lo que imaginabas :-)

Los otros posts de la serie:

¿Puede cualquiera ser emprendedor?

Este es el primer post de la serie “¿Qué hace falta para emprender?

Como estamos en una situación económica de esas que hacen que sea mejor aislarse de las noticias, se oye mucho hablar sobre la importancia de emprender, de poner en marcha nuevos proyectos y “levantar el país” para “salir de ésta”. En términos generales me parece estupendo y si podemos cambiar un poquito nuestra cultura y conseguir que gente con talento se plantée emprender en lugar de opositar habremos avanzado muchísimo.

Pero antes de lanzarnos todos a abandonar los Ministerios o Telefónica, o antes de decir “no echo ni un solo curriculum más”, creo que hay que hacerse una pregunta importante: ¿puede cualquiera ser emprendedor?

Sinceramente, creo que le respuesta es no, igual que no todo el mundo puede ser jugador de baloncesto, cirujano o poeta. Esto no significa que haya que ser especialmente brillante para emprender (si lo pensara me merecería una “paliza” en las redes sociales), sino algo mucho más sencillo: si no tienes un par de cualidades clave, lo vas a tener mucho más difícil… y emprender ya es de por sí una tarea ardua.

La primera cualidad importante es tu tolerancia hacia la incertidumbre. Cuando te embarcas a construir una empresa donde antes no había nada, y por mucho business plan que te hayas currado, lo cierto es que no tienes ni idea de qué va a pasar ni mañana, ni dentro de un mes ni dentro de un año. No sabes si te van a quitar tu producto de las manos o si solo lo van a comprar tu madre y las madres de tus socios. No sabes si estás en el negocio del siglo o si vas a tener que ponerte a buscar trabajo dentro unos meses. Por no saber, muchas veces no sabes ni quién te mandó a ti meterte en esto.

Si llevas mal la incertidumbre, si te gusta tener tu rutina y saber perfectamente lo que vas a estar haciendo el mes que viene, el año que viene y a ser posible dentro de 10 años, entonces seguramente no debas emprender porque lo vas a pasar muy mal.

La segunda cualidad importante es también poco común: te tiene que gustar vender. Muchos pensaréis “¡Horror!: pero si yo soy programadora/diseñador/ingeniera/contable…”. Da igual cuáles sean tus conocimientos técnicos: si decides emprender, vas a tener que vender tu producto o vender tus capacidades continuamente.

Si tienes prejuicios hacia la venta, si te imaginas timando a ancianas para que compren productos que no necesitan, estás pensando en el “reverso tenebroso” de la venta. La realidad es que hay vendedores buenos y malos igual que en todas las profesiones y que vender puede ser una actividad muy enriquecedora si lo haces bien. Vender es conversar, ESCUCHAR y contar con pasión aquello en lo que crees (si no puedes hablar con pasión de tu producto o de lo que puedes ofrecer a lo mejor no estás en el lugar adecuado).

Dicho esto, si te da vergüenza hablar de ti mismo, si odias tener que explicar por qué tu producto es bueno, si las reuniones te provocan sudores fríos… no digo que no puedas emprender, pero sí que te tienes que buscar desde el momento cero a un socio que te complemente (y yo en cualquier caso intentaría mejorar en esos aspectos).

Si te ves capaz de vivir en la incertidumbre, si crees en tu proyecto y te ves vendiéndoselo a quien quiera que se te ponga delante, tienes muchísimo ganado. Falta responder a otras dos preguntas más:

¿Qué hace falta para emprender?

¿Puede cualquiera ser emprendedor? ¿Hace falta una gran idea? ¿Cuál es el momento adecuado para emprender? Siempre que me invitan a contar mi experiencia como emprendedor surgen estas preguntas y he decidido publicar una serie de posts con  mis respuestas que, como siempre, no se basan en nada más que en mi experiencia personal.

 

El comercio electrónico es muy poco electrónico

Nota: como tengo el blog tan abandonado que se pueden ver pasar las bolas de ramas de las pelis del Oeste*, a lo mejor no sabes que desde hace un año estoy dedicado a tope a Regalador.com, la tienda online que te ayuda a encontrar el regalo perfecto para cada tipo de persona. ¿Todavía no la has probado? ¿A qué esperas? Aquí está el link otra vez.

Cuando pensamos en comercio electrónico imaginamos páginas webs, ordenadores, almacenes robotizados… y parece que la tecnología es la clave de todo. Pero si hay algo que he aprendido desde que lanzamos Regalador.com es que las piezas clave son otras muy distintas. Son inconsistentes, no escalan bien, vienen sin documentación, unos días te sorprende lo bien que funcionan y otros te fallan sin importar cuánto testing hayas hecho: son, como siempre, los humanos.

Tengo ejemplos para aburrir:

  • Si tenemos una selección fantástica de regalos no es gracias a ningún robot ni un algoritmo, sino al trabajo diario de Pedro (con la inestimable ayuda de Carol, Ceci y Marta). Y si conseguimos buenos precios de los proveedores no es por nuestro volumen de compra, sino porque Pedro se pasa horas al teléfono con ellos —en español, en inglés o en lo que haga falta—, convenciéndoles de que este proyecto “va a ser la bomba”.
  • Si nuestra web es diferente y más fácil de usar no es porque hayamos elegido un software especial, sino porque Rafa no se conforma con las cosas a medio hacer. Por fastidiar le voy a llamar aquí “developer”, que es como si a Botín le llamo director de sucursal.
  • Si nos encuentras en buscadores tampoco es casualidad: Lakil se asegura de que nuestros contenidos sean relevantes… ¡y de que Google se dé cuenta! Y si en lugar de un programa eres un humano, te encontrarás con frases como “Los guerreros ninja nunca se mojan: con el paraguas samurái, sabrás por qué“: Nuria se encarga de contar todo de una forma especial.
  • Si los emails que recibes cuando compras en Regalador.com no se parecen a ningún otro es porque Ignasi tampoco se parece a ningún otro.
  • Si cada día se entregan decenas de pedidos del día anterior —listos para regalar, por supuesto— no es por un sofisticado software de gestión de la cadena logística, sino porque Mercedes se ha asegurado de que cada detalle esté donde tiene que estar (que si hablamos de packaging significa “donde Ceci ha dicho que tiene que estar”). Las sorpresas que incluimos en cada paquete son cortesía del equipo de operaciones especiales: María, Rafa Jr. y Anita (que también hizo de locutora profesional para nuestro contestador automático: no olvides llamar fuera de horario para escucharlo).
  • Y si los Clientes nos envían espontáneamente tantas buenas opiniones no es por nuestra tecnología, sino porque todos nos preocupamos porque la experiencia de compar en Regalador.com sea lo mejor posible de principio a fin.

Y esto no ha hecho más que empezar: se acaba de incorporar Ignacio… ahí es nada. Yo he avisado.

Habrá quien piense que esto parece un publirreportaje —no puedo evitarlo, creo en el producto que ofrecemos ;-)—, pero lo cierto es que las personas han sido también la clave en las decisiones que hemos tomado sobre nuestros proveedores:

  • Trabajamos con Nacex porque Luis fue, con diferencia, quien mejor nos trató desde el principio. Y cuando César recoge los paquetes cada tarde (cada vez haciéndose más viajes a la furgoneta), sabemos que están en buenas manos.
  • Trabajamos con CatalunyaCaixa porque Héctor coge la moto y se viene a vernos, sabe de lo que habla o lo averigua y trabaja con un equipo de ecommerce que responde y resuelve
  • Elegimos Openbravo como ERP porque Moncho nos vendió una solución en lugar de vendermos una moto y porque hablando con Asier supimos que haría todo lo necesario para adaptarlo a nuestras necesidades y ponernos en marcha

Claro que hay tecnología de por medio, como ya en casi todas partes, pero lo que sigue marcando la diferencia son las personas con las que trabajas.

Error 1: No decir “no”

Este post forma parte de la serie “Mis cinco peores errores como emprendedor“.

Si me pidieran que representara gráficamente el crecimiento, seguramente dibujaría una línea recta ascendente. La realidad, sin embargo, se parece más a un gráfico de cotizaciones de bolsa lleno de altibajos. Nosotros crecimos mucho y rápido, pero la vida de la agencia era como un péndulo que oscila perpetuamente entre las crisis de ingresos (“estamos flojos en ventas, pero seguimos teniendo que pagar las nóminas todos los meses”) y las crisis de ejecución (“ahora que lo hemos vendido todo, a ver cómo narices sacamos el trabajo en tiempos y con la calidad necesaria”).

La solución teórica del problema es sencilla: creas una amplia red de colaboradores fiables a los que subcontratrar cuando hay picos de trabajo y mantienes tus costes fijos en el mínimo necesario. Suena muy bien, pero en la práctica la coordinación es compleja, es difícil encontrar muchos de esos colaboradores fiables y puede que cuando tú les necesites ellos también estén saturados.

¿Qué haces entonces cuando una serie de Clientes empiezan a darte un volumen de trabajo cuatro o cinco veces superior al del año anterior?

¿Digo "sí" o digo "no"?

En nuestro caso, creo que simplemente no reflexionamos. La ambición comercial nos llevó a etiquetar aquello automáticamente como una gran oportunidad. Alguien dijo “no podemos dejar entrar a un competidor”. Y alguien resopló diciendo “como salga, a ver cómo lo hacemos…”.  Pero lo asumimos sin más como gajes del oficio. No nos planteamos seriamente la posibilidad de decir no: “agradecemos vuestra confianza, pero pensamos que no podemos asumir tanto trabajo de golpe manteniendo el nivel de servicio y para nosotros es fundamental que estéis satisfechos con nuestro trabajo”.

La diferencia entre una gran oportunidad y una trampa llena de pinchos puede ser difusa, aunque suele verse con mucha más nitidez a toro pasado. Por no decir “no”, nos colocamos en situaciones en las que la carga de trabajo era inasumible. El equipo perdió la fe en que los proyectos pudieran realizarse en condiciones y fallar se convirtió en una opción. La calidad se resintió y acabamos decepcionando a algunos Clientes y perdiendo negocio.

Es natural querer crecer y creo que es bueno aceptar retos e intentar superarse. Pero todos tenemos un límite y hay que saber cuando decir “no”.

Los otros errores:
Error 5: Delegar mal
Error 4: Descuidar los principios básicos
Error 3: Querer ser todo para todo el mundo
Error 2: No despedir a tiempo

Error 2: No despedir a tiempo

Este post forma parte de la serie “Mis cinco peores errores como emprendedor“.

En España, el asunto del despido está cargado de prejuicios e ideología. Mucha gente imagina que el empresario tiene este aspecto…

Rico banquero se fuma un puro

… y que se fuma el puro mientras despide por placer a 10.000 “trabajadores” (el empresario, por supuesto, no trabaja).

La realidad es radicalmente distinta. En primer lugar, el 95% de las empresas españoles tiene menos de 20 empleados. Así que el empresario es más bien alguien que lucha para sacar adelante un pequeño negocio. En segundo lugar (y aquí hablo ya sólo de mi experiencia personal) no he conocido a nadie a quien le guste despedir.

Para los emprendedores, despedir a alguien suele ser especialmente difícil porque en el nacimiento de nuevos proyectos se establecen relaciones muy cercanas con todos los miembros del equipo. Lejos de hacerse “por gusto”, cuando se despide a alguien suele haber muy buenos motivos para hacerlo. Los más habituales son que la situación financiera de la empresa lo exige (una empresa que no gana dinero es una empresa condenada al cierre) o que el rendimiento de la persona despedida es claramente inferior al necesario.

Hay un tercer motivo para despedir a alguien y que nos lleva a mi segundo peor error como emprendedor: me equivoqué al no despedir a tiempo a personas muy eficaces individualmente pero incapaces de trabajar en equipo, personas que creaban a su alrededor un mal ambiente de trabajo y con las que casi nadie más quería tratar. No había oído hablar todavía de un concepto básico: The No Asshole Rule.

¿Suena a broma? Tal vez si os digo que el autor es Bob Sutton, un prestigoso profesor del Stanford Graduate School of Business, empecéis a pensar que puede que haya algo detrás de ese título tan “original” :-). Si no conocíais la No Asshole Rule, os recomiendo dos tests para entender de qué se trata:

  • El primero es el ARSE (“Asshole Rating Self-Exam”), que define muy gráficamente el modelo extremo de persona que no deberías mantener en tu equipo.
  • El segundo es el ACHE (“Asshole Client from Hell Exam”). Sí, la regla se aplica también a ese Cliente que se distingue claramente por hacerle la vida imposible a tu equipo, estar permanentemente insatisfecho y ser siempre innecesariamente desagradable y amenazador. Si piensas que todos tus Clientes son así, probablemente el problema sea tuyo. Pero si entre tus veinte Clientes hay uno que encaja en el patrón, el problema está en ese Cliente.

Como emprendedor o gestor, eres responsable del éxito a medio plazo de la empresa. Si sabes que tienes en tu equipo a alguien que no pasaría el test ARSE (y, no nos engañemos: cuando lo tienes, lo sabes), debes despedir a esa persona cuanto antes o acabarás haciéndolo dentro de un tiempo cuando ya haya quemado a la mitad de tu equipo.

Lo mismo se aplica a ese Cliente de pesadilla: si lo tienes, despídelo o te costará mucho más de lo que te aporta.

Los otros errores:
Error 5: Delegar mal
Error 4: Descuidar los principios básicos
Error 3: Querer ser todo para todo el mundo
Error 1: No decir “no”

Error 3: Querer ser todo para todo el mundo

Este post forma parte de la serie “Mis cinco peores errores como emprendedor“.

Alguna vez he escrito acerca de las marcas y el concepto de que tu marca no es lo que tú dices que eres, sino lo que piensa y dice de ti tu público objetivo. Con el posicionamiento ocurre algo parecido: sea cual sea tu negocio, a tus Clientes potenciales les va a gustar etiquetarte y clasificarte en una pequeña cajita que te distingue (o no) de otros proveedores. Las estrategias de posicionamiento intentan influir en la decisión de esos Clientes respecto a la cajita que te corresponde.

Hay muchas variables que influyen en el posicionamiento. Suele hablarse mucho de la variable precio, por ejemplo: dos productos con características básicas similares pueden posicionarse como un artículo de lujo o un artículo “de masas” diferenciándose por su precio y otros atributos más o menos sutiles.

Pero hay algo mucho más básico que podríamos llamar “¿pero tú a qué te dedicas?“.  Es más fácil posicionarse sólo como fabricante de coches que como fabricante de coches y a la vez de ladrillos. Esto que en los negocios de producto parece obvio, puede ser más complicado en los negocios de servicios y especialmente si son servicios a medida: cuando no vendes un producto sino el trabajo de un equipo de personas que soluciona necesidades específicas de tus Clientes, es fácil perder el foco. Un ejemplo: normalmente hacemos estudios del tipo A, pero de repente un Cliente nos pide un análisis de tipo B. La pregunta automática suele ser “¿podemos hacerlo?”. Sin embargo y, como siempre, a base de hacerlo mal, he llegado a la conclusión de que la pregunta correcta es “¿debemos hacerlo?”.

Puedes pensar que no salirte de tu actividad habitual es perder oportunidades. También es cierto que debes replantearse periódicamente cuál es el valor que aportas y hacia dónde va a evolucionar el mercado. Sin embargo, cuando te sales continuamente de tu área de especialización acabas siendo un especialista de nada. Querer ser todo para todo el mundo te lleva a no ser realmente bueno en nada. Aparte de esto, es bastante poco eficiente y agotador :-)

Para construir un negocio sostenible y con potencial de futuro, que no dependa en todo momento de la velocidad a la que pedaleas y de la cintura del equipo, es imprescindible tener un foco claro. Evidentemente, hay que elegir bien dónde va a estar el foco y hay que revisar la estrategia de vez en cuando, pero sólo de vez en cuando: revisar la estrategia constantemente equivale a no tener estrategia. Hay que elegir un rumbo claro, fijarse unos objetivos y ejecutar, ejecutar, ejecutar.

Los otros errores:
Error 5: Delegar mal
Error 4: Descuidar los principios básicos
Error 2: No despedir a tiempo
Error 1: No decir “no”

Error 4: Descuidar los principios básicos

Este post forma parte de la serie “Mis cinco peores errores como emprendedor“.

Uno de los mayores retos del emprendedor es crecer ordenadamente: es realmente difícil añadir continuamente Clientes, proyectos y empleados manteniendo tanto la calidad como el alma de la empresa (y especialmente en un negocio de servicios a medida como fue el nuestro).

Como consecuencia del crecimiento, siempre acaban surgiendo problemas y dilemas organizativos, y empiezan a hacer falta una estructura y unos procesos para hacer lo que hasta el momento simplemente “se hacía”.

¿Cómo es posible que algo se hiciese sin más? Creo que la respuesta es que los equipos fundadores están tan comprometidos con el resultado (que el proyecto salga bien, que el Cliente quede satisfecho) que hacen “lo que sea” para conseguirlo.

Con esto no quiero decir que los procesos no aporten nada: al contrario, es absurdo reinventar la rueda una vez tras otra o arriesgarse a olvidar pequeñas cosas que un simple checklist pemitiría hacer siempre de forma consistente. Pero ningún proceso, por bueno que sea, puede suplir el contar con un equipo de personas comprometidas con el resultado. Cuando tienes “gente buena”, ellos se encarga de tapar cualquier posible agujero en el proceso. Cuando no la tienes, el más exhaustivo de los procesos no conseguirá evitar que surjan problemas.

Ese “tener o no tener gente buena” depende de ti: de cómo hagas la selección al contratar y de cómo transmitas al equipo los principios que para ti son importantes.  Entre mis principios básicos estaban la “obsesión por el servicio” y la búsqueda de la excelencia: fallarle al Cliente no era una opción, no era admisible. Sin embargo, a medida que fuimos creciendo, pusimos más énfasis en la organización y los procesos que en transmitir estos principios. La consecuencia fue que perdimos la capacidad de ofrecer la máxima calidad de forma consistente.

Una nota importante: transmitir tus principios no es algo que se consiga a base de dar una discursito de vez en cuando. Exige dedicar tu tiempo a las personas en las que vas a delegar, y trabajar codo con codo con ellos para que puedan aprender haciendo: sólo así puedes construir una base sólida sobre la que seguir creciendo en el futuro.

Los otros errores:
Error 5: Delegar mal
Error 3: Querer ser todo para todo el mundo
Error 2: No despedir a tiempo
Error 1: No decir “no”

Error 5: Delegar mal

Este post forma parte de la serie “Mis cinco peores errores como emprendedor“.

El emprendedor suele ser alguien que persigue una visión, alguien que imagina un futuro y hace todo lo posible para conseguirlo. Puesto que esa visión es algo muy personal, es frecuente que a los emprendedores les cueste delegar, porque “no va a salir tan bien como si lo hiciera yo”.

En mi caso, como me gusta leer de vez en cuando libros de management, estaba preparado para no caer en la trampa del “todo pasa por mí”. Pero aprendí (a base de hacerlo mal) que hay otra trampa distinta: delegar no es lo mismo que desentenderse.

Lo mejor que he leído acerca de la delegación está en el libro “The 7 Habits of Highly Effective People”, de Stephen R. Covey. Como en todos estos libros, “los 7 hábitos” tiene una parte de auto-vendida en la que Covey te cuenta que el libro cambiará tu vida laboral, personal, familiar, en tu iglesia, en tu comunidad y casi hasta en el gimnasio. Pero, una vez superada esa parte, incluye un buen número de perlas que merecen la pena. Covey dice que, para delegar en condiciones, hace falta definir claramente una serie de cosas:

  • Los resultados a obtener:
    Asignar tareas es una “delegación de pacotilla”. Para delegar de verdad hay que hacer a otra persona responsable de obtener unos resultados.
  • Los principios básicos:
    No puedes darle a esa persona una guía paso a paso de lo que tiene que hacer, porque caerías en la asignación de tareas. Pero sí debes darle una guía básica para ayudarle a encauzar su trabajo: si sabes que hay tres cosas que nunca funcionan, coméntaselo.
  • Los recursos disponibles:
    Asignar responsabilidades sin asignar recursos (ya sean tiempo, dinero, herramientas o un equipo de trabajo) es más castigar que delegar.
  • La evaluación de resultados:
    ¿Cómo y cuándo revisaréis los resultados? No puedes delegar algo y no volver a preguntar por ello.
  • Las consecuencias:
    ¿Por qué es importante conseguir estos resultados? ¿Qué gana la empresa? ¿Qué gana la persona en la que has delegado (reconocimiento, desarrollo profesional, parte de una retribución variable…)?

Si pensabas que delegar era solamente encargarle algo a alguien, ya ves que no: delegar bien es difícil y exige un método y un cierto cariño, pero siempre merece la pena.

Los otros errores:
Error 4: Descuidar los principios básicos
Error 3: Querer ser todo para todo el mundo
Error 2: No despedir a tiempo
Error 1: No decir “no”